Valoriser une entreprise en phase d’amorçage

La méthode DCF (Discounted Cash Flow) est très pertinente pour valoriser une entreprise qui fait déjà des bénéfices et dont on peut mesurer correctement les résultats à venir.  Elle reste utile pour celles qui, faute d’être déjà profitables, vont le devenir rapidement.

Pour celles qui n’ont pas encore atteint ce stade de développement, la méthode couramment utilisée est celle dite des comparables.  Mais là encore, on utilise très majoritairement un multiple de l’EBITDA ou du CA, ce qui suppose un niveau de développement relativement avancé.

Pour toutes les entreprises qui n’ont pas encore atteint ces stades de développement, les valorisations sont donc des applications très (trop ?) adaptées des méthodes susdites.  On mesure leur valeur à l’aune de réalités qui ne sont pas les leurs.  Elles ont pourtant leurs propres réalités.

1.       Les étapes préalables du développement des entreprises

Chaque entreprise a son histoire et le déroulé des étapes de son développement peut varier d’un cas à l’autre.  Nous allons néanmoins nous concentrer sur celles qui précèdent généralement le développement commercial, dans notre optique de valorisation en phase d’amorçage.

1.1.  Technologie : De résultats directs de recherche fondamentale à de beaucoup plus modestes compétences techniques ou sectorielles, la technologie est souvent l’élément fondateur.

1.2. Les produits : Sauf cas d’espèce, la technologie ne constitue pas un produit directement proposable.  Il faut donc identifier/développer les produits qu’elle permet de proposer, et notamment les capacités à les produire.

1.3. Le business model : Une fois des produits potentiels  définis, il faut décider vers qui les distribuer et comment, ainsi que la manière de les produire.

1.4. La capacité à faire savoir aux clients : Les produits, aussi pertinents soient-ils, n’ont pas beaucoup d’intérêt si on ne le fait pas savoir aux clients potentiels ou aux intermédiaires qui peuvent leur transmettre le message.

Le degré d’avancement de l’entreprise dans ces étapes a un impact évident sur la valeur de celle-ci.  Premièrement, les investissements déjà réalisés en la matière n’ont plus besoin de l’être, même s’ils ont souvent besoin d’être complétés.  Deuxièmement, ces avancées sont autant de temps en moins qui reste à attendre pour aboutir aux étapes ultérieures (profit notamment).   Troisièmement, tout ce qui est déjà fait constitue un éclaircissement sur ce qui reste à faire, et donc évaluer correctement le risque.

2.       Les ressources pour réussir le développement

C’est pour aller plus loin que ce qui a déjà été réalisé que vous levez de l’argent.  Il s’agit d’étoffer ce que nous avons parcouru.  Il s’agit aussi de tout ce qui va concerner le développement de l’activité.  Des ressources sont nécessaires pour y réussir.

2.1.  Les ressources humaines : Les besoins varient fortement d’un projet à l’autre, par la nature de l’activité et par la taille visée.  Allez-vous garder les personnes qui ont participé aux développements déjà effectués ?  Avez-vous déjà celles qui vont aider à relever les nouveaux défis ?  Le niveau des embauches déjà réalisées rassurera les investisseurs.  Il pourra être évalué en nombre mais surtout par l’éventail des compétences.

2.2. La sous-traitance : Votre choix de business model peut vous emmener à ne pas développer certaines compétences mais utiliser la sous-traitance.  La capacité des sous-traitants à répondre qualitativement et quantitativement aux cahiers des charges peut donc être tout aussi importante, voire plus selon le modèle, que les capacités internes.  Les avoir identifiés est un facteur rassurant pour les investisseurs.

2.3. Les conseils : Alors que les sous-traitants sont avant tout la résultante d’un choix de business model, l’expertise de conseils est incontournable.  Leur expertise très particulière est difficile à développer à en interne, d’autant plus qu’elle ne répond pas à un besoin permanent.  Savoir que l’entreprise dispose de conseil qualifiés et disponibles en cas de besoin est un facteur clé de succès pour les investisseurs.

Comme pour les étapes préalables de développement, l’avancée de l’entreprise sur ces divers types de ressources à un impact sur sa valeur.  Les compétences disponibles sont autant de progrès qui n’est plus à financer.  Les acquis sont autant de temps en moins pour atteindre les succès ultérieurs.  Les risques restant sont mieux cernés et donc plus faciles à limiter.

3.       L’adéquation de l’entreprise à son contexte

L’entreprise a posé les bases de son développement et a rassemblé des ressources pour le continuer.  Ses chances d’y réussir vont grandement dépendre de la qualité de son offre, des caractéristiques du marché qu’elle vise, de la qualité de son management et de sa bonne  organisation économique.

3.1.  La pertinence et la qualité des produits : L’adéquation des produits avec les attentes des clients est primordiale.  Le degré d’innovation et la qualité de ceux-ci sont aussi clés pour mesurer si les coûts d’élaboration ont été correctement utilisés.

3.2.  Le Marché : La santé économique du marché visé, le niveau de concurrence qui y règne, ainsi que la position de l’entreprise sont aussi des facteurs très indicatifs des chances de succès.

3.3. Management et Gouvernance : La capacité de l’entreprise à bien utiliser ses atouts et ressources est bien évidemment un élément clé de son succès.  Ses ressources, notamment humaines, doivent être employées au mieux, et développées.  Les décisions doivent être pertinentes et rapides, et correctement appliquées.

Les réalisations préalables au développement et les ressources dont elle dispose définissent la taile  de l’écosystème de l’entreprise.  C’est en quelque sorte son potentiel qui est défini.  C’est intéressant mais d’une utilité limitée si on ne mesure pas sa capacité à l’exploiter.  C’est bien cette réponse que les différents paramètres que nous venons de décrire nous apporte.

4.       Une valorisation basée sur les réalités

En valorisant, comme nous venons de le voir, les résultats déjà obtenus, la méthode colle aux réalités de l’entreprise.  Elle ne renie pourtant pas totalement les deux méthodes traditionnelles, en gardant leurs avantages respectifs.

Elle garde l’importance du contexte de la méthode des comparables.  Si l’on prend deux entreprises qui ont abouti aux même développements et ressources, ceux de l’entreprise qui est dans un secteur économique plus porteur seront mieux valorisés.  Mais dans le cas de deux entreprises dans le même secteur, la valeur sera plus grande pour celle qui s’est mieux adaptée à son contexte.

Nous nous sommes penchés jusqu’à présent sur la manière d’évaluer la valeur déjà acquise de l’entreprise.  Cela a son importance par rapport au calcul purement spéculatif de la méthode DCF qui repose sur les profits à venir.  Mais ce n’est pas pour autant que les résultats futurs sont absents de la valorisation.  Le même calcul peut être fait sur la situation de l’entreprise au bout de la période de croissance prévue.  La valorisation sera égale à la valeur acquise additionnée de la valeur présente de la plus-value prévue.